来源：挖掘机007
在公募基金行业竞争白热化的当下，天弘基金的员工持股计划正面临前所未有的争议。根据基金业协会 2025 年最新备案信息，这家管理规模曾破万亿的基金公司现有员工 719 人，其中 715 人持有基金从业资格，包括 57 名基金经理与 3 名投资经理。但穿透其员工持股平台的股权结构可见，这套原本旨在绑定核心人才的激励机制，已演变为离职群体 “躺赚” 的资本工具。
员工持股结构的结构性异变
天弘基金的员工持股顺利获得两层共六家有限合伙企业实现。一层平台包括新疆天瑞博丰、天聚宸兴、天惠新盟、天阜恒基四家企业，合计 107 名合伙人中仅 41 人仍在职；二层平台天景双和与天正裕兴的 82 名合伙人里，在职人员更只剩 31 人。这意味着在总计 189 名持股员工中，超半数已离开公司，而在职人员占比仅 40.2%。这种结构背离了员工持股 “激励现任” 的本质逻辑 —— 当激励对象大量流失后，持股平台反而成为历史贡献者的利益输送渠道。
对比行业常规做法更显异常。某中型基金公司人力资源总监向《财经》透露，多数公司会在员工离职时启动股权回购机制，“通常设定 3-5 年锁定期，离职后由公司或持股平台按估值回购，避免股权外流”。而天弘基金早期设计的持股计划中，或许因缺乏明确退出条款，导致离职人员得以保留股份并持续享受分红。
离职群体持股比例高企的深层原因
离职人员不仅在数量上占优，更掌握着持股平台的绝对话语权。数据显示，一层平台中除天惠新盟外，其他三家的离职持股比例均超 70%：天阜恒基离职人员持股达 95.92%，天瑞博丰与天聚宸兴分别为 75.57% 和 73.60%；二层平台的天景双和与天正裕兴，离职持股比例更突破 96%，其中天正裕兴达 97.51%。这种极端结构的形成，与关键人物的离职密切相关。
原总经理郭树强的持股布局颇具代表性。其持有天瑞博丰 55.92% 股份及天阜恒基 30% 股份，这两家平台的离职持股比例分别高达 75.57% 和 95.92%。同样引人注目的是原研究总监陆鹏，其持有天阜恒基 50% 股份，而该平台 19 名合伙人中仅 5 人在职。更值得玩味的是，这些离职高管不少已转投竞争对手 —— 郭树强离职后加入某头部私募担任高管，陆鹏则加盟另一家公募基金任权益投资总监，形成 “在竞品公司任职，却从原东家分红” 的特殊现象。
持股平台的合伙协议细节加剧了这一局面。据接近天弘基金的法律人士分析，有限合伙企业的 “人走股留” 可能源于早期设计缺陷：“或许为简化程序，未设置强制回购条款，或回购价格约定过低，导致离职员工不愿退出。” 而当大量股权集中于离职群体时，剩余在职合伙人的话语权被严重稀释 —— 以天阜恒基为例，5 名在职合伙人仅持有 4.08% 股份，几乎丧失对平台的决策影响力。持股平台总合伙人数在职人数离职人数在职持股比例离职持股比例新疆天瑞博丰3192124.43%75.57%天聚宸兴31141626.40%73.60%天惠新盟38152369.76%30.24%天阜恒基195144.08%95.92%天景双和4218243.44%96.56%天正裕兴4012282.49%97.51%利润分配失衡引发的治理挑战
君正集团历年财报勾勒出天弘基金的盈利轨迹：2015-2024 年累计净利润达 202.06 亿元，其中 2017 年以 26.5 亿元创历史峰值。但在光鲜的财务数据背后，利润分配的结构性矛盾日益突出。以天阜恒基为例，95.92% 的离职持股比例意味着该平台每年超九成分红流向非在职人员。若以 2024 年 16.79 亿元净利润估算，按持股平台约 20% 的利润分配比例（行业常规水平），离职群体当年或可分得超 3 亿元，其中郭树强与陆鹏仅在天阜恒基的分红就可能超千万元。
这种分配格局正在动摇内部激励基础。一位天弘基金资深基金经理向《财经》坦言：“我们每天面对净值波动压力，创造的利润却要持续分给已经离开的人，甚至是竞争对手的员工，这种反差让人难以接受。” 更值得警惕的是人才流失的恶性循环 —— 现任核心团队若感知到激励失衡，可能加速向竞品流动，形成 “离职者持续获利，留任者动力衰减” 的死结。
从公司治理角度看，这暴露了早期股权激励的制度性缺陷。中国政法大学资本金融研究院研究员武长海指出：“公募基金的人才密集型特征，要求股权激励必须匹配动态调整机制。天弘的问题在于，当股权退出机制未能跟上人员流动节奏时，激励工具就异化为既得利益的固化载体。” 事实上，近年来已有多家基金公司顺利获得修订合伙协议，增设离职股权强制回购条款，或设定阶梯式退出价格，以平衡新老员工利益。
截至发稿，天弘基金尚未对持股结构调整作出公开回应。但行业观察人士注意到，其 2024 年年报中 “员工激励” 章节已删除原有持股计划描述，或释放出调整信号。在公募基金市场化改革深化的背景下，如何重构符合行业特点的长效激励机制 —— 既避免历史股权的过度稀释，又能吸引新生代人才 —— 不仅关乎天弘基金的治理转型，更可能成为行业解决同类问题的样本。
延伸思考：股权激励的行业破局之道
天弘基金的案例折射出公募基金股权激励的共性难题。在行业平均离职率超 15% 的背景下，如何设计 “进 - 留 - 退” 闭环机制？某头部基金 HR 负责人分享了三种解决方案：一是设置 “服务期 + 业绩考核” 双重解锁条件，离职时未达条件的股权强制回购；二是采用 “虚拟股权 + 递延支付” 模式，避免实际股权外流；三是建立动态股权池，每年根据在职贡献重新分配额度。
这些探索背后，是基金行业对 “人力资本定价” 的深层思考。当主动权益投资仍高度依赖个人能力时，股权激励的本质应是绑定 “当下创造价值的人”，而非固化历史贡献。天弘基金的困境或许警示行业：若不能建立与人才流动相匹配的股权动态调整机制，再丰厚的激励计划也可能沦为 “为他人作嫁衣” 的资本游戏。